Vsi, ki so 24. junija 1980 na ameriški televiziji NBC gledali oddajo z naslovom “Če zmorejo Japonci … Zakaj ne bi še mi?”, so bili verjetno presenečeni, ko so izvedeli, da se japonska državna nagrada za kakovost imenuje po Američanu, za katerega javnost v ZDA še ni slišala. Takrat že skoraj osemdesetletni ameriški fizik William Edwards Deming, ki je tudi nastopil v oddaji, je bil v japonskih poslovnih krogih že več desetletij prava zvezda, v ZDA in drugod po svetu pa se za njegove nasvete, kako skrbeti za kakovost, žal nihče ni zmenil.
Guru povojne japonske industrije
Ko je dobil po koncu druge svetovne vojne ameriški general Douglas MacArthur nalogo, da na noge postavi med vojno razrušeno Japonsko, je nameraval najprej vzpostaviti informacijsko mrežo, preko katere bi lahko obveščal in izobraževal tamkajšnje prebivalce tudi v najbolj odročnih vaseh. Za to je potreboval inženirje, ki bi Japonce naučili, kako proizvajati poceni in zanesljive radijske sprejemnike, poleg tega pa bi postavili še vse drugo, kar je bilo potrebno za delovanje telekomunikacijskega omrežja.
Ameriški inženirji so se lotili dela in hitro ugotovili, da pri Japoncih težava ni tehnično znanje, ampak prej organizacijske in produkcijske spretnosti. Skrb za kakovost je denimo temeljila na pravilu, da si zadovoljen že, če je polovica izdelkov primernih za prodajo, drugo polovico pa preprosto zavržeš. Pri preprosti obrti takšen pristop morda še nekako deluje, za industrijsko proizvodnjo pa nikakor ni primeren. Nujno so zato potrebovali nekoga, ki bi Japonce naučil, kako skrbeti za kakovost.
William Edwards Deming je leta 1928 na univerzi Yale doktoriral iz fizike helijevega atoma, nato pa se je ukvarjal predvsem s statistiko in analizo kakovosti. Na Japonsko je odpotoval leta 1947, da bi kot strokovnjak pomagal pri pripravah na popis prebivalstva. Ob tem se je spoznal s predsednikom Japonske zveze znanstvenikov in inženirjev (JUSE), ki ga je povabil, da priredi nekaj predavanj o statističnih metodah nadzora kakovosti. Prvi sklop predavanj je imel poleti leta 1950 v Tokiu, nato pa je gostoval še po drugih večjih mestih. Ponovil je kar ista predavanja, ki jih je med vojno pripravil za ameriške inženirje, ki so delali v podporni industriji, ki je oskrbovala vojsko.
Deming je JUSE dovolil, da je njegova predavanja prevedla in objavila. Leta 1951 so pri JUSE prav na osnovi zelo popularnih predavanj ustanovili tudi Demingovo nagrado, ki jo že več kot petdeset let podeljujejo podjetjem, ki so se posebej izkazala pri skrbi za kakovost. Tako je ameriški fizik postal na Japonskem skorajda sinonim za metodo, kako izdelovati kvalitetne izdelke, po čemer so, v veliki meri prav po Demingovi zaslugi, naslednja desetletja japonska podjetja zaslovela povsod po svetu.
Kakovost se dolgoročno splača
Kaj pomeni japonska kakovost izdelave, nam pove zgodba iz tovarne avtomobilov Ford. Tam so pred nekaj desetletji zaznali, da so njihovi kupci pripravljeni čakati in celo plačati več za povsem enak model avtomobila, s to razliko, da so pomembni deli pogonskega sistema narejeni v tovarni na Japonskem. Širilo se je namreč mnenje, da se avtomobili, ki so sestavljeni iz japonskih delov, manj kvarijo in so po zvoku motorja tišji.
Fordovi inženirji sprva niso razumeli, v čem je skrivnost te razlike, zato so razstavili nekaj modelov in vse dele natančno premerili. Vsi deli iz ameriških tovarn so bili v mejah predpisanega odstopanja, kar je pomenilo, da so povsem v mejah zahtevane kakovosti. Pri japonskih delih pa jih je povsem presenetila ugotovitev, da z običajnimi orodji sploh niso mogli izmeriti nobenega odstopanja. Vsi deli so bili skorajda identični oziroma je bila njihova variacija bistveno manjša od predpisane.
Ključno vprašanje je seveda, zakaj so Japonci avtomobilske dele izdelovali “preveč” natančno. Ali ne pomeni takšna “pretirana kakovost” dodatni strošek, zaradi katerega so japonske tovarne globalno nekonkurenčne v primerjavi s tovarnami, ki delov niso izdelovale tako natančno? Po Demingovih načelih kakovosti je takšno sklepanje napačno. S tem ko je japonski proizvajalec izboljševal kakovost proizvodnje, je na dolgi rok krčil tudi svoje stroške. Boljši ko je izdelek in bolj ko so končni kupci z njim zadovoljni, manj je reklamacij in pritožb. Ko je na enem od svojih seminarjev Deming dobil vprašanje, kako določiti minimalno stopnjo kakovosti, ki je še potrebna, da bi zadovoljili kupca, je odvrnil le: “Koliko nerazumevanja je bilo izrečenega v tako malo besedah.”
Kaj je kakovost?
Najbolj preprosto rečeno je Demingova filozofija vodenja, ki temelji na skrbi za kakovost, blizu temu, kar pravi načelo trajnostnega razvoja, s to razliko, da v njegovem primeru to načelo ni aplicirano na okolje oziroma omejene naravne vire, ampak na človeške vire. Razmišljati je treba dolgoročno, in to v smislu izdelovanja čim bolj kakovostnih izdelkov oziroma storitev, s katerimi bodo uporabniki čim bolj zadovoljni. Smoter podjetja ne sme biti čim večji kratkoročni dobiček, ampak skrb za kvaliteto, ki se meri v dolgoročnem zadovoljstvu kupcev. Skrb za kakovost na dolgi rok zmanjša tudi stroške in poveča dobiček. Bistvo Demingove filozofije vodenja je v tem, da mora biti glavni cilj kakovost, ne neposredno dobiček.
Prav na teh načelih temelji med drugim tudi model delovanja podjetja Apple, ki velja danes za eno najuspešnejših na svetu. Njegovi izdelki so sinonim za kakovost in dolgoročno zadovoljstvo uporabnika, hkrati pa neprestano skrbijo tudi za izboljšave, zaradi česar so njihovi proizvodi vse boljši in predvsem zelo prijazni do uporabnika.
Zavzemanje za kvaliteto pa nikakor ni vrednota, ki bi bila zanimiva zgolj za podjetja, ampak lahko isto filozofijo upravljanja in vodenja brez težav prisvojijo tudi druge organizacije, kot so denimo državni uradi, univerze in drugi, ki prvenstveno ne nastopajo na trgu. Tudi pri njihovi dejavnosti gre za to, da za družbo izvajajo določena opravila.
Klasični menedžerski prijemi so škodljivi
Pogosto se zgodi, da poskušajo v proizvodnji aplicirati zgolj specifične Demingove nasvete, kot je denimo delitev napak na sistemske in izredne. Vsak sistem ima določeno variabilnost končnih izdelkov, zato vsi proizvodi nikoli niso povsem enaki. Zmeraj, če se še tako trudimo, bo prihajalo do določenih odstopanj. Eden izmed ključnih Demingovih nasvetov je bil, da se v proizvodnji določi stopnja odstopanja, ki je odraz celotnega postopka in na katero noben posameznik ne more vplivati. To sistemsko variabilnost lahko zmanjšujemo zgolj tako, da neprestano izboljšujemo celoten sistem, vključno z dobavitelji surovin. Posamično se moramo odzivati le na zunajsistemska odstopanja, ki pa jih je praviloma zelo malo.
Po Demingu pride do kar 95 odstotkov vseh napak zaradi sistemskih motenj in ne zaradi slabega dela posameznikov, zato tudi nagrajevanje po domnevni produktivnosti posameznikov ni na mestu. Razni programi za povečevanje storilnosti in nagrajevanje po izpolnjenih ciljih niso nekaj, kar bi gradilo notranjo pripadnost načelu neprestanega izboljševanja kakovosti na ravni celote. Pri zaposlenih je treba gojiti notranje oblike motivacije, saj zunanje dolgoročno ne prinašajo ustreznih učinkov. Bistveno pri skrbi za kakovost je, da se neprestano izboljšuje ves sistem kot usklajena celota in ne le njegovi posamezni členi.
Demingova ideja, kako skrbeti za kakovost, je zelo preprosta, a hkrati na glavo postavlja veliko še danes zelo popularnih menedžerskih prijemov. Po Demingu je povsem napačno nagrajevanje zaposlenih po njihovi domnevni produktivnosti; prav tako je povsem napačen pristop, da podjetja izvajajo vsakoletna ocenjevanja in tako razvrščajo svoje zaposlene po domnevni pridnosti ter jim hkrati neprestano sporočajo, da je vsakdo zamenljiv.
Deming je odločno nasprotoval tudi popularnim “programom za spodbujanje storilnosti” (incentive schemes), postavljanju raznih finančnih ciljev, kvot in iskanju vzrokov za vsak konkreten problem in težavo. Vsi ti prijemi namreč zavirajo kolektivno skrb vseh udeleženih za neprestane izboljšave in večanje kakovosti, kar je ključnega pomena za dolgoročni uspeh podjetja. Bistveno za doseganje kvalitete je kooperativno sodelovanje prav vseh. Za izgradnjo in vzdrževanje takšnih kooperativnih odnosov pa je zmeraj odgovorno predvsem vodstvo.
Kdo bo pa naučil kakovosti Slovence? Japonci, Yaskawa?