Zakaj je neko okolje bolj kreativno kot drugo?

    Sredi druge svetovne vojne so v kampusu ameriške univerze MIT postavili leseno dvonadstropno stavbo, v katero so nastanili množico znanstvenikov in inženirjev, ki so z vseh koncev sveta prihajali v Boston, da bi za zaveznike razvijali nove vojaške tehnologije. Ker so sprva načrtovali, da bodo novo zgradbo številka 20 (Building 20) takoj po končani vojni porušili, se z njenim videzom niso pretirano ukvarjali. Opisovali so jo kot grdo in dolgočasno barako, po legendi pa naj bi načrte zanjo izdelali v enem samem dnevu. Čeprav naj bi šlo samo za začasni objekt, se je stavba po spletu okoliščin ohranila vse do leta 1998 in velja za nekakšen »magični inkubator idej« oziroma eno najbolj kreativnih poslopij vseh časov.

    Takoj po vojni, ko so jo že začeli podirati, se je izkazalo, da zaradi velikega vpisa študentov še zmeraj nujno potrebujejo tudi te dodatne prostore. Vanjo so naselili profesorje in raziskovalce, ki drugje niso našli prostora za svoje pisarne in laboratorije. Zgradba 20 je tako postala kraj, kjer so se skupaj znašli raziskovalci z najrazličnejših področij znanosti, ki drug o drugem praviloma niso vedeli skoraj ničesar.

    Magični inkubator idej

    Morda se zdi, da je takšna interdisciplinarna mešanica strokovnjakov pod eno samo streho recept za katastrofo, a izkazalo se je ravno nasprotno, saj so v zgradbi vseskozi prihajali do zelo odmevnih odkritij. Ni zanemarljiv niti podatek, da je bilo poslopje zaradi začasne narave in lesene izdelave razmeroma preprosto spreminjati. Ko je Jerrold R. Zacharias razvijal atomsko uro, je potreboval laboratorij, v katerem bi lahko postavil visok steber, zato je preprosto podrl strop v obeh vmesnih nadstropjih. Tisti, ki so potrebovali večje sobe, so podrli vmesne stene, da so si ustvarili prostore, ki so jim kar najbolj ustrezali.

    Leta 1956 se je začasni uporabnik zgradbe in glasbeni navdušenec Amar Bose odločil, da si bo za popestritev vzdušja med pisanjem doktorske disertacije kupil napravo, s katero bo v pisarni predvajal glasbo. Žal je kmalu ugotovil, da mu tudi iz najboljših zvočnikov na trgu ne uspe izvabiti zvoka, ki bi bil primerljiv z živo glasbo. Tako se je začel zanimati za tehnologije, ki so jih takrat uporabljali za izdelavo zvočnikov, in se s tem namenom spotoma večkrat ustavil v akustičnem laboratoriju, ki je bil v isti stavbi. Kmalu je več časa preživel v laboratoriju kot za pisalnim strojem, iz česar se je čez nekaj let rodilo podjetje Bose, ki je postalo vodilna svetovna sila med proizvajalci zvočnikov, Amar pa je danes milijarder.

    Vendar v zgradbi nikakor niso domovali le naravoslovci in tehniki. V petdesetih letih sta v »dveh najbolj bednih luknjah« v vsej zgradbi, kot sta opisala svoji pisarni, članke in knjige pisala ustanovitelj tamkajšnjega oddelka za lingvistiko Morris Halle in mladi doktorski študent Noam Chomsky, ki je s svojimi idejami kmalu zatem povzročil pravo revolucijo v lingvistiki in velja za enega najbolj citiranih živečih znanstvenikov.

    Pomen naključnih srečanj in novih obrazov

    Marsikdo si že dolgo zastavlja vprašanje, kaj pripelje do tega, da je neko okolje bolj kreativno od drugega. Po eni od hipotez naj bi bili izjemno pomembni naključni stiki, do katerih prihaja, ko se ljudje pogosto srečujejo in na hitro izmenjajo nekaj besed. Te modrosti se je zavedal tudi Steve Jobs, ko je gradil pisarne za podjetje Pixar, v katerem so ustvarili mnoge izjemno uspešne celovečerne risanke in na novo definirali področje računalniško podprte animacije. Da bi povečal verjetnost spontanih srečanj med zaposlenimi, je Jobs pisarne razporedil okoli zastekljenega atrija, v katerem so prirejali sestanke in kamor je pozneje preselil tudi predale za pošto, kavarno in vse druge skupne službe, ki so jih bili zaposleni prisiljeni pogosto obiskovati. Za nekaj časa je menda zaprl tudi vsa druga stranišča v zgradbi, da bi res maksimalno povečal pogostost srečevanja v atriju, a se ta ukrep ni dolgo obdržal.

    Preverjanja hipoteze o pomembnosti neposrednih stikov za vznik kreativnosti so se lotili tudi povsem kvantitativno. Isaac Kohane je preučeval, kako daleč narazen so bili med raziskavami avtorji najuspešnejših raziskovalnih člankov. Po analizi petintrideset tisoč znanstvenih objav in določitvi fizične lokacije njihovih avtorjev med raziskovanjem se je jasno pokazala povezanost med bližino avtorjev in stopnjo citiranosti članka. Najboljše rezultate so konsistentno dosegale ekipe, pri katerih so bili raziskovalci le nekaj deset metrov narazen.

    Vendar ne gre samo za bližino in spontane stike, ampak je pomembno tudi, da v okolje neprestano prihajajo novi obrazi, nove izkušnje in novo znanje. Sociologa Briana Uzzija je zanimalo, kakšna je magična formula za sestavo ustvarjalne ekipe z največjimi možnostmi za uspeh. S tem namenom se je lotil analize zgodovine broadwayskih produkcij, saj je imel dobre podatke o uspešnosti posamezne predstave, natančno pa je poznal tudi sestavo ekip, ki so ustvarjale posamezne predstave.

    Ko je preučil produkcijske skupine skoraj petsto različnih predstav, ki so jih na Broadwayu izvedli med letoma 1945 in 1989, je empirično potrdil hipotezo, da morajo biti ekipe za doseganje uspeha dovolj raznolike. Vpeljal je parameter Q, s katerim je meril predhodno povezanost oziroma medsebojno poznavanje sodelujočih pri predstavi. Če se ekipa skorajda še nikoli ni videla, je bil njen Q nizek, če pa je že velikokrat sodelovala, je bil Q večji.

    Rezultati raziskave so pokazali, da je med parametrom Q in uspešnostjo predstave pomembna korelacija. Na skali Q, ki se je gibala med 1 in 5, se je po analizi množice preteklih predstav izkazalo, da Q, ki je manjši kot 1,7, skoraj gotovo ne bo prinesel uspeha, prav tako pa tudi ne večji kot 3,2. Za zmagovito se je izkazala zlata sredina nekje med 2,4 in 2,6, kar pomeni, da se najbolje obnese ekipa starih uigranih sodelavcev, ki se ji pridruži nekaj povsem novih obrazov, s katerimi še niso sodelovali.

    Timsko delo je danes tudi v znanosti ustaljena praksa. Uzzi je s profesorjem menedžmenta Benjaminom F. Jonesom zato analiziral še dvajset milijonov akademskih člankov in dva milijona patentov, ki so bili objavljeni v zadnjih petdesetih letih, da bi ugotovil morebitno korelacijo med uspešnostjo in velikostjo raziskovalne skupine. Analiza, objavljena leta 2007 v reviji Science, je pokazala, da se znanstvene skupine povečujejo za približno dvajset odstotkov na desetletje. Izkazalo se je tudi, da so v povprečju članki več avtorjev dvakrat bolje citirani kot tisti, ki jih objavi en sam. Še večja razlika je pri odmevnih člankih, ki imajo sto ali več citatov. Tam je skupinskih člankov kar šestkrat več kot individualnih.

    »Brainstorming« žal ne deluje

    Ko razpravljamo o kreativnem sodelovanju, praviloma najprej pomislimo na metodo skupinskega iskanja idej, ki jo je kmalu po drugi svetovni vojni v knjižni uspešnici opisal Alex Faickney Osborn, sicer izvršni direktor ene od newyorških oglaševalskih agencij. Metodo je poimenoval viharjenje (brainstorming), njeno bistvo pa je v načelu, da se je treba med iskanjem idej vzdržati kritik, saj naj bi te negativno vplivale na sodelujoče.

    Metoda se je vsekakor prijela in postala izredno priljubljena povsod, kjer so potrebovali sveže ideje. Manj navdušenja pa je požela pri strokovnjakih, ki so se ukvarjali z znanstvenimi raziskavami kreativnih procesov. Ko so konec petdesetih let metodo podrobno preverjali na testnih skupinah študentov, se je izkazalo, da so se skupine, ki so sledile pravilom viharjenja, odrezale bistveno slabše kot študenti, ki so naloge reševali samostojno. Posamezniki so prišli v povprečju do dvakrat več idej, ki so jih sodniki poleg tega spoznali tudi za kvalitetnejše, kot njihovi kolegi, ki so ideje lovili po pravilih viharjenja. Kot poroča Jonah Lehrer v sestavku Groupthink – The Brainstorming Myth (The New Yorker), so do podobnih zaključkov o škodljivosti ali vsaj neučinkovitosti metode viharjenja pozneje prišle tudi druge študije, a so jih v »kreativnih industrijah« dolgo časa ignorirali.

    Podrobnejše raziskave so pokazale, da je pri metodi iskanja idej z viharjenjem najbolj problematično pravilo, da se je treba med zbiranjem idej vzdržati vsake kritike. Novejša spoznanja nasprotno kažejo, da je tudi v kreativni fazi izpostavljenost kritiki še kako pomembna, saj nas spodbudi, da problem vidimo še z drugega zornega kota. Primerna in predvsem ne žaljiva kritika nikakor ne zmanjšuje kreativnosti, ampak jo povečuje.